Mitarbeiterführung in der Apotheke

Zielvereinbarungskultur heißt, dass die gesamte Apotheke den Geist konsequenter Zielvereinbarungen atmet. Das Problem dabei: Viele Apotheker geben Ziele vor, ohne dem Team ein Mitbestimmungsrecht einzuräumen. Fatale Folge: Die Mitarbeiter stehen nicht hinter den Zielen, da es nicht ihre eigenen sind. Oft sind dann Demotivation und "Dienst nach Vorschrift" unausweichlich. Statt Ziele vorzugeben, ist es besser, wenn der Apotheker Zielvereinbarungen trifft und das "Ja" der Mitarbeiter dazu einholt, also ihr "Commitment".

Mitarbeiterinnen mit Aktivitäten führen

Entscheidend ist, dass der Apotheker die Zielvereinbarungen auf konkrete Aktivitäten herunterbricht, die messbar, nachprüfbar und individualisierbar sowie zeitlich und qualitativ klar beschrieben sind. Dazu vereinbart er mit jedem Mitarbeiter genaue Maßnahmen, die er mit Parametern verknüpft, die ihrer individuellen Situation entsprechen. Der Vorteil: Eine Aktivitätenliste mit überschaubaren operativen Teilzielen wird von den Mitarbeitern eher als erreichbar eingestuft als das "übergroß-schwammige" Ziel "Sorgen Sie im nächsten Halbjahr für 5 Prozent mehr Umsatz durch Zusatzverkäufe!"

Ein Beispiel verdeutlicht den Zusammenhang: Die Zielsetzung lautet "Zusatzverkäufe im Frei- und Sichtwahlbereich erhöhen" – die Zielvereinbarungskultur verwirklicht der Apotheker in den folgenden Schritten:

• Schritt 1 – Analyse: Wie wurden Ziele bezüglich der Zusatzverkäufe in der Vergangenheit vereinbart, wie schaut es mit der Zielerreichung aus, woran lag es, dass Ziele nicht erreicht wurden? Je differenzierter die Analyse ausfällt, über desto mehr Anhaltspunkte für die Aktivitätenplanung verfügt der Apotheker.
• Schritt 2 – Aktivitätenplanung: Die Mitarbeiter sollen mehr Zusatzverkäufe tätigen, also Kunden aktiv auf Produkte aus dem Frei- und Sichtwahlbereich hinweisen. Das gesamte Apothekenteam prüft, was dazu notwendig ist, etwa: exzellente Produktkenntnisse; im Verkaufsgespräch erkennen und feststellen, dass der Kunde an einem Zusatzverkauf Interesse haben könnte; Techniken zur Bedarfsermittlung kennen und einsetzen; Beherrschung entsprechender Fragetechniken und so weiter.
• Schritt 3: Aktivitäten qualitativ und quantitativ definieren: Wo immer möglich wird schließlich mithilfe konkreter Sollwerte beschrieben, was der einzelne Mitarbeiter erreichen soll. "Führen Sie jeden Tag mindestens ein Beratungsgespräch mit dem Ziel des Zusatzverkaufens" – das wäre eine mögliche klar beschriebene Aktivität. Aber Achtung: Insbesondere bei Schritt 2 und 3 ist es wichtig, dass sie im Konsens getroffen werden. Geschieht dies nicht, so wird der Mitarbeiter mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Ziel als aufgezwungene Vorgabe auffassen, nicht als "Vereinbarung".
• Im vierten Schritt überprüft der Apotheker das Ergebnis der Aktivitätenplanung. Ergibt das Maßnahmen-Controlling, dass ein Mitarbeiter weniger Beratungsgespräche mit dem Ziel des Zusatzverkaufs führt als vereinbart, bespricht der Apotheker mit ihm, warum es ihm schwer fällt, das vereinbarte Ziel zu erreichen, zu dem er immerhin sein Ja-Wort gegeben hat. Vielleicht benötigt er Unterstützung – durch den Apotheker oder eine erfahrene Kollegin.
• Im fünften und letzten Schritt legen die Beteiligten Maßnahmen fest, die helfen, die Vereinbarungen auch tatsächlich zu erreichen. Die Mitarbeiterin sagt, was sie selbst bereit ist zu tun, um die vereinbarten Ziele zu verwirklichen, und welche Unterstützung sie dafür benötigt. Der Apotheker fragt: "Wie kann ich Sie dabei unterstützen, das Ziel zu erreichen?", und unterbreitet entsprechende Vorschläge.

Stolpersteine im Vorfeld ausräumen

Es ist hilfreich, wenn der Apotheker mit allen Mitarbeitern Zielvereinbarungsgespräche führt – und zwar nicht nur zum Jahreswechsel. Die dargestellte Vorgehensweise hat für diese Gespräche folgende Konsequenzen: Die Aktivitäten werden so genau wie möglich formuliert und in ein Zeitschema gebracht. Zum Schluss erfolgt das "Ja-Wort" aller Mitarbeiter, dass die beschlossenen Aktivitäten aus ihrer Sicht durchführbar sind.

Mitarbeiter, die vereinbarte Ziele nicht erreichen, unterstützt der Apotheker, indem er von vornherein gemeinsam mit ihnen Lösungen für mögliche Hindernisse festlegt: Die Mitarbeiterin Helga Müller soll ja jeden Tag mindestens ein Kundengespräch führen, um Zusatzverkäufe zu tätigen. Bereits im Vorfeld – also bevor Helga Müller damit beginnt, dieses Ziel zu verwirklichen – besprechen Apotheker und Mitarbeiterin mögliche Hindernisse, die Frau Müller davon abhalten könnten, die Vereinbarung einzuhalten – etwa Zeitmangel. Sie entwickeln eine Lösung, die darin bestehen kann, dass sie für den Fall der Fälle Aufgaben im Backoffice sinnvoll bündelt oder Teilaufgaben an die Auszubildende abgibt. So spart sie Zeit, die sie für die Beratungsgespräche einsetzen kann.

Wenn es die Mitarbeiterin dann tatsächlich nicht schafft, jenes tägliche Kundengespräch zu führen, kann sie nicht auf die Begründung verweisen, sie habe keine Zeit – denn für dieses Problem existiert ja bereits eine Lösung. Und wenn sie eine andere Begründung vorbringt, wird wiederum eine Alternative entwickelt.

Der Apotheker erarbeitet also mit den Mitarbeitern pro-aktiv Lösungen, die in einer Checkliste festgehalten werden. Diese Liste wird erweitert, sobald neue Hindernisse auftreten – Ergebnis ist eine Sammlung mit Problemlösungsvorschlägen, die ständig fortgeführt wird.

Kompetenzen weiter entwickeln

Oft scheitert die Zielerreichung, weil Ziele nicht passgenau auf die Kompetenzen der Mitarbeiter abgestimmt sind. Sinnvoll ist es daher, die vorhandenen Kompetenzen eines jeden Mitarbeiters festzustellen und diesen bei den Zielvereinbarungen zu berücksichtigen. So verfügt der Apotheker über eine Grundlage, um die konkreten Teilziele für jeden einzelnen Mitarbeiter auf dessen Stärken und Schwächen abzustimmen und Aktivitäten zu vereinbaren, die der Mitarbeiter aufgrund seiner Qualifikationen auch erfüllen kann. Umso größer wird deren Zustimmung sein – der Kreis schließt sich, eine Zielvereinbarungs-Kultur bildet sich aus.