Rationalität statt Romantik

Strukturelle Divergenz

Die Wettbewerbssituation in den europäischen Ländern, z.B. in Deutschland, Frankreich, Österreich, Spanien und in der Schweiz, ist aufgrund der gesetzlichen Gegebenheiten extrem unterschiedlich. Erhebliche Divergenz besteht insbesondere hinsichtlich des Mehr- und Fremdbesitzverbotes:

• absolutes Fremd- und Mehrbesitzverbot in Spanien
  
  
• weitestgehende Deregulierung in der Schweiz (weder Mehr- noch Fremdbesitzverbot)
  
  
• „dazwischen“liegende Gegebenheiten mit Fremdbesitzverbot, aber Mehrbesitzoptionen: in Österreich maximal eine Filiale, in Deutschland maximal drei Filialen, in Frankreich maximal vier Filialen.

Gleichermaßen ist eine sehr unterschiedliche Apothekendichte – gemessen an der Einwohnerzahl pro Apotheke – zu konstatieren, so eine enorm hohe Dichte in Spanien (ca. 2200 Einwohner pro Apotheke) und in Frankreich (ca. 3000 Einwohner pro Apotheke), eine mittlere Dichte in Deutschland (ca. 3900 Einwohner pro Apotheke) und in der Schweiz (ca. 4600 Einwohner pro Apotheke) sowie eine extrem geringe Dichte in Österreich (ca. 6500 Einwohner pro Apotheke). Diese Dichte ist zum Teil auch gesetzlich bedingt, z.B. in Spanien. In Österreich erhöht die Anzahl der selbst dispensierenden Ärzte die „Apothekendichte“.

Auch bezüglich des Kooperationsgrades der (selbstständigen) Apotheken zeigen sich enorme Unterschiede. So weist die Schweiz einen hohen Kooperationsgrad aus, Spanien und Österreich dagegen einen niedrigen: Der Kooperationsgrad korreliert erwartungsgemäß mit dem Liberalitätsgrad. So sind in der Schweiz von den ca. 1740 Apotheken rd. 1100 in Apothekenkooperationen integriert, nur rund 300 Apotheken (ca. 17%) sind nicht-kooperierend. Zugleich zeigt sich aber auch eine Dominanz der Apothekenkooperationen gegenüber den Filialen von Apothekenketten (350)!

Trotz dieser strukturellen Divergenz zeichnet sich die Kooperationslandschaft in Europa durch Gemeinsamkeiten aus, d.h. durch eine strategische Konvergenz.

Strategische Konvergenz

So ist bereits heute die Mehrzahl der Apothekenkooperationen in den angeführten Ländern „großhandelsgeführt“ oder mindestens „großhandelsnah“ (= vertikale Kooperationen). Einige Beispiele zur Illustration:

• Alliance Boots verfügt neben seinen Kettenapotheken über das Netzwerk „Alphega“, ein Verbund von ca. 4700 Mitgliedern in sieben Ländern. Die Integration von Vivesco in Deutschland und die Assoziation der Kring Apotheek (NL) erweitert dies auf ca. 6000 Partnerapotheken.
  
  
• Die Phoenix Group führt neben ihren rund 1550 eigenen Apotheken in zwölf Ländern eine Apothekenkooperation (Numark) in Großbritannien mit ca. 3000 Mitgliedsapotheken. Numark fusionierte 2008 mit der ebenfalls von der Phoenix Group akquirierten Kooperation Nucare. In Frankreich steuert Phoenix die Gruppe Plus Pharmacie mit über 800 Apotheken, differenziert in zwei Marken Pharmavie und Familyprix. In Deutschland arbeitet Phoenix als Partner-Grossist eng mit dem MVDA zusammen.
  
  
• Celesio, gerade übernommen von dem US-Pharmakonzern McKesson, verfügt über ca. 2200 eigene Apotheken und weitere 4500 Partner- bzw. Markenapotheken, beispielsweise Pharmactiv in Frankreich über 1500 Mitgliedsapotheken. Dieses System existiert gleichermaßen in Belgien.

Die internationalen Verknüpfungen lassen sich am Beispiel der Schweiz illustrieren. Dort arbeitet „fortis“, eine (horizontale) Apothekenkooperation eng mit dem Partner-Grossisten Amedis-UE zusammen. Amedis-UE gehört seit 2007 zur Phoenix Pharmahandels GmbH & Co. KG. „Winconcept“ (mit der Marke Feelgood’s) ist eine Apothekenkooperation der Schweizer Galenica AG, die selbst Apothekenketten unterhält. An Galenica ist wiederum Alliance Boots mit 25,5% beteiligt.

Die in den nächsten Jahren zu erwartende weitere internationale Expansion des Großhandels wird dessen Stellung auf dem europäischen Kooperationsmarkt der Apotheken noch verstärken. Dies schließt nicht aus, dass auf der Großhandelsebene auch Marktbereinigungen oder Konsolidierungen stattfinden werden, so beispielsweise in Deutschland vor dem Hintergrund geradezu ruinöser Rabattschlachten.

Die sich noch steigernde Dominanz großhandelsgeführter oder großhandelsaffiner Kooperationen ist in wesentlichen strategischen Erfolgsfaktoren begründet. Neben ihrer finanziellen Kraft, welche letztlich die Voraussetzung einer weiteren internationalen Expansion darstellt, ist vorrangig ihre Systempower hervorzuheben. Sie verfügen über ein enormes Know-how im Management von Apotheken aufgrund ihrer Kettenerfahrung, so im Bereich Marketing, IT, Controlling, Supply Chain Management und Logistik, das sie naheliegenderweise zur Führung von Kooperationsgruppen nutzen können. Zugleich ergeben sich damit enorme Synergie- bzw. Effizienzpotenziale: Sie verfügen über eine ausreichend große kritische Masse, um vorhandene Ressourcen, so materielle und personelle, nutzbringend und produktiv einzusetzen. Diese Degressionseffekte sind ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil gegenüber Apothekenkooperationen auf horizontaler Ebene. Horizontale Kooperationen von Apotheken können grundsätzlich derartige Ressourcen selbstverständlich auch aufbauen, aber dies erfordert einen enormen finanziellen Aufwand sowie einen entsprechenden Zeitbedarf und birgt daher auch erhebliche Risiken, wenn man die erforderliche kritische Größe an Mitgliedern und den notwendigen Umsetzungsgrad nicht erreicht.Horizontale wie vertikale Kooperationen verfügen im Vergleich zu Filial- oder Kettenapotheken über einen wichtigen Wettbewerbsvorteil: Individualkraft oder Entrepreneurship „vor Ort“. Bezüglich Professionalität und Effizienz (Systempower) haben jedoch die großhandelsgeführten oder großhandelsaffinen Kooperationen „die Nase vorn“.

Neben der zunehmenden Marktbedeutung des Großhandels in der europäischen Kooperationslandschaft sind weitere Gemeinsamkeiten festzustellen. Kooperationsgruppen tragen den sehr unterschiedlichen Gegebenheiten der Apotheken „vor Ort“, den unterschiedlichen Fähigkeiten, Kompetenzen und auch Neigungen der Apotheken und den unterschiedlichen Bereitschaften, sich einem „Kooperationsregime“ zu unterwerfen, durch Segmentierung Rechnung. So differenzieren sie ihr Leistungsprogramm gegenüber den angeschlossenen Apotheken bzw. ihre Kompetenzfelder und auch die Verbindlichkeitsgrade. Beispielhaft seien erwähnt:

• Plus Pharmacie betreibt ein zweigeteiltes System:
  • Pharmavie, im Jahre 2004 lanciert, setzt auf die Themenbereiche pharmazeutische Exzellenz und Prävention (derzeit ca. 600 Mitgliedsapotheken)
  • Familyprix, im Jahre 2007 lanciert, zielt primär auf Kundennähe und Preisorientierung ab (derzeit ca. 210 Apotheken).
    
    
• Népenthès, mit ca. 4500 unabhängigen Mitgliedsapotheken die größte französische Apothekenkooperation, ursprünglich eine reine Einkaufsorganisation, praktiziert ein dreigeteiltes System, das nach dem Grad der Verbindlichkeit sowie der Intensität der unterstützenden Leistungen in den Bereichen Marketing und Betriebswirtschaft/Administration variiert: Ma pharmacie, Népenthès und Proxipharma.
  
  
• Groupe PHR, ebenfalls eine französische Apothekenkooperation mit ca. 2200 unabhängigen Mitgliedsapotheken, operiert mit einem viergeteilten System (nachfolgend gegliedert nach zunehmendem Verbindlichkeitsgrad und nach zunehmendem Leistungsumfang):
  • Club: vornehmlich Einkaufsvorteile
  • PHR Référence: Services, z.B. im Marketing, die über Einkaufsvorteile hinausgehen, jedoch keine marktseitig durchgehende Stringenz
  • Viadys und Pharma Référence: beide organisiert als Franchise-Konzept, unterschiedlich in ihrer Preisaggressivität.

Der Segmentierung übergeordnet ist ein europaweiter Trend zu mehr Homogenität. Dies zeigt sich in der Tendenz zu einem einheitlichen Marktauftritt bzw. einer einheitlichen Markenführung, sowohl auf der Produktebene, z.B. durch Auf- oder Ausbau von Eigenmarkenprogrammen, als auch auf der Unternehmensebene, so durch Mono-Branding (einheitliche Retail Brand) oder mindestens Co-Branding (Verknüpfung der Dachmarke mit dem Namen/der Marke der Apotheke „vor Ort“).

„Kriegsentscheidend“ ist jedoch – und dies betrifft horizontale sowie vertikale Kooperationsgruppen gleichermaßen – der Verbindlichkeitsgrad, d.h. die konsequente Umsetzung von zentralseitig und selbstverständlich auch partizipativ getroffenen Entscheidungen „vor Ort“. Mit diesen Problemen haben alle Verbundgruppen zu kämpfen: großhandelsgeführte, großhandelsnahe wie auch horizontale Gruppierungen.

Letztlich streben dies auch Kooperationsgruppen an, die bezüglich der Verbindlichkeit segmentieren: Der angestrebte höhere Markterfolg „verbindlich“ agierender Gruppen soll letztlich die treibende Kraft sein, ein stärkeres Commitment zu schaffen: Identifikation mit der Gruppe und Umsetzungsbereitschaft aufgrund des ökonomischen Erfolgs. Ökonomische Rationalität, nicht Kooperationsromantik, muss letztlich der Treiber sein.