Die „resiliente“ Apotheke

Es genügt nicht, wenn der Apothekenleiter seine persönlichen Stressoren erkennt und bekämpft sowie in Belastungssituationen angemessen agiert. Ebenso wichtig ist, den Faktoren auf die Spur zu kommen, die in einem unmittelbaren Zusammenhang mit den Apothekenprozessen stehen. Um es auf den Punkt zu bringen: Der Chef stärkt seine inneren Ressourcen und sorgt zudem für Systemresilienz, baut mithin die Kompetenz auf, die Prozesse und die Abläufe in der Apotheke so zu gestalten, dass es den Mitarbeitern gelingt, ihre Widerstandskräfte zu optimieren.

Optimismus, Akzeptanz, Lösungsorientierung, Opferrolle verlassen, Verantwortungsübernahme, Netzwerkorientierung und Zukunftsplanung gelten in der Forschung als die sieben Säulen der Resilienz. Der Apothekenleiter kann sich an diesen Punkten orientieren und sich im Selbstreflexionsprozess fragen, ob es bei ihm einen Verbesserungsbedarf gibt, zum Beispiel: „Ist es notwendig, meinen inneren Optimisten zu stärken, um bei komplexen Changeprozessen den Mut und die Motivation aufzubringen, erforderliche Veränderungen zu bewältigen?“

Sinnvoll ist es, sich die eigenen Stärken vor Augen zu führen, um diese gezielt zu trainieren. Denn es sind unsere Qualifika­tionen und Fähigkeiten, die uns helfen, schwierige Situationen zu meistern.

In diesem Kontext spielt der Begriff der Selbstwirksamkeit eine Rolle: Der Chef macht sich klar, dass es ihm in der Vergangenheit gelungen ist, aus eigener Kraft und mithilfe seiner Ressourcen Probleme zu lösen. Er stärkt sein Selbstbewusstsein, indem er sich an die Bewältigung krisenhafter Situationen erinnert und feststellt, welchen Anteil er daran hatte. So optimiert er seine Selbstwirksamkeitsüberzeugung und baut den Optimismus auf, mit seinem Know-how auch zukünftig problematische Situationen zu beherrschen.

Unterstützung durch andere Menschen

Eine zweite wichtige Frage im Selbstreflexionsprozess lautet: „Welche stabilen Beziehungen zu anderen Menschen kann ich nutzen, um Herausforderungen zu stemmen?“ Dabei rückt das soziale Beziehungsnetzwerk des Apothekenleiters in den Fokus, das er im Laufe der Jahre im privaten und beruflichen Bereich etablieren konnte. Entscheidend sind die Menschen, auf die sich der Apothekenleiter selbst in den schwierigsten Momenten verlassen kann, aber auch die Personen, die ihm in der Vergangenheit gerne ihr Vertrauen geschenkt haben.

Wiederum ist es sinnvoll, das Potenzial bereits bewältigter Krisenmomente zu analysieren: „Wer hat mich wie in welcher Situation bei der Krisenbewältigung unterstützt und kann mir in der jetzigen Situation unter die Arme greifen?“

Letztendlich gründet Resilienzentwicklung immer auf Persönlichkeitsentwicklung: Resilienzorientierte Inhaber analysieren und optimieren ihre individuellen angeborenen Eigenschaften, mit denen es ihnen gelingt, Stress und Hektik in den Griff zu bekommen und die Balance zu halten zwischen Leistung und Gesundheit. Des Weiteren prüfen sie, ob es Resilienzfaktoren gibt, über die sie selbst zwar nicht verfügen, die sie sich aber aneignen können. Ein Beispiel ist das Ziel- und Zeitmanagement: Wer feststellt, dass er Energie verschleudert, weil er ständig Termine versäumt, das Unwichtige zuerst erledigt und das Wichtige verschiebt, und wer glaubt, stets alles selbst machen zu müssen, sollte sich fortbilden und lernen, wie man Prioritäten setzt, Zeit organisiert und Aufgaben an Mitarbeiter delegiert.

An Lösungen orientieren

Resiliente Menschen zeichnen sich dadurch aus, dass sie nach Rückschlägen sofort wieder aufstehen und den Blick nach vorne richten. Sie halten sich nicht lange mit der Problembeschreibung auf, sondern analysieren den Vorfall und ziehen ihre lösungsorientierten Lehren daraus: „Was muss ich ändern, damit dies nicht wieder passiert?“

An dieser Stelle wird der Zusammenhang zwischen individueller und organisationaler Resilienz konkret. Nehmen wir als Beispiel die in wohl jeder Apotheke vorkommenden Kundenbeschwerden. Resiliente Chefs haben den festen Willen, Beschwerden als Lernchancen zu begreifen. Dies gelingt, indem sie gemeinsam mit dem Team einen Leitfaden entwickeln, wie sich die Mitarbeiter – und auch er selbst – im Beschwerdefall verhalten sollten. Ziel ist, dass ein Mitarbeiter bei einer Beschwerde nicht „den Kopf in den Sand“ steckt, sondern den Leitfaden nutzt, um unzufriedene Kunden doch noch zufriedenzustellen. Der Mitarbeiter hat ein Erfolgserlebnis, er bekommt die Beschwerde in den Griff, er weiß, dass er auch in Zukunft lösungsorientiert mit Beschwerden um­gehen kann – seine Widerstandskräfte stabilisieren sich. Alle Mitarbeiter sind überzeugt: Eine Beschwerde ist (auch) ein Startschuss für einen Lernprozess.

Mit organisationaler Resilienz motivieren

Die Überlegungen des Chefs zur organisationalen Resilienz unterstützen ihn, seine Apotheke widerstandsfähiger und zukunftstaug­licher zu gestalten, indem er seine Führung unter das Motto stellt: „Ich möchte von meinen Mitarbeitern Leistung fordern und ihnen zugleich Sinn bieten.“ Ein Apothekenleiter mit wertschätzendem Führungsstil geht davon aus, dass Menschen vor allem dann gute Leistungen erbringen – und erbringen wollen –, wenn sie ihre Tätigkeit als sinnvoll und sinn­stiftend erfahren.

Organisationale Resilienz erschöpft sich nicht darin, für ausreichend Pausen und Phasen der Entspannung zu sorgen. Wichtig ist vor allem auch, den Mitarbeitern Aufgaben zu übertragen, die ihren Kompetenzen und Fähigkeiten entsprechen, und ihnen das „große Ganze“ zu veranschau­lichen, also etwa die Idee oder Vision, wohin sich die Apotheke mittel- und langfristig in den nächsten Jahren entwickeln soll.

Bedürfnisse wahrnehmen

An dieser Stelle schließt sich der Kreis: Ein resilienzorientierter Apothekenleiter ermöglicht es seinen Mitarbeitern und sich selbst, sogar im hektischsten und stressigsten Apothekenalltag die eigenen Bedürfnisse wahrzunehmen und zu berücksichtigen. Er weiß, dass er die Verantwortung dafür trägt und in der Apotheke die Rahmenbedingungen schaffen muss, sich auch einmal zurückziehen zu können. Das gilt gleichermaßen für Chef und Team: Es ist besser, sich frühzeitig darüber Gedanken zu machen, wie es gelingt, Überforderung zu vermeiden und die Widerstandskräfte zu stärken, statt erst zu reagieren, wenn der Energie-Akku kurz davor ist, seinen Dienst aufzugeben. |