Mitarbeiterbindung in der Apotheke

Studie belegt: Innere Kündigung auf dem Vormarsch

Jedes Jahr überrascht das Beratungsunternehmen Gallup mit erschreckenden Zahlen: Demnach weist ein nur geringer Teil der deutschen Arbeitnehmer eine hohe emotionale Bindung an den Arbeitgeber auf: Lediglich 16 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind bereit, sich freiwillig für die Ziele des Arbeitgebers einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind emotional ungebunden und haben innerlich bereits gekündigt.

Es darf vermutet werden, dass es sich in vielen Apotheken nicht anders verhält – mit weitreichenden Folgen: Denn wer nicht emotional an seinen Arbeitgeber gebunden ist, neigt eher zu einem Arbeitgeberwechsel. Die emotionale Mitarbeiterbindung entwickelt sich laut Gallup-Studie zur Schutzimpfung gegen ungewollte Fluktuation.

Was kann der Apotheker tun, um zu verhindern, dass gerade die Topleute innerlich kündigen oder wirklich gehen? Eines steht fest: Monetäre Anreize allein genügen oft nicht. Vor allem beim gut ausgebildeten Fachpersonal spielen andere Faktoren eine Rolle, wenn es darum geht, eine emotionale Bindung zur Apotheke aufzubauen.

Schutzimpfung 1: Wertschätzung und Anerkennung

Das ist der Klassiker: Der Mitarbeiter will wertgeschätzt werden, er möchte das Vertrauen geschenkt bekommen, er wünscht, dass der Apotheker ihm zutraut, eigenverantwortlich zu handeln. Eine Studie des internationalen Personaldienstleisters OfficeTeam 2000 kommt zu dem Ergebnis: Häufigste Kündigungsgründe sind eine unausgeglichene Work-Life-Balance, Stress und – immer noch – fehlende Anerkennung.

Während es dem Apotheker zuweilen schwer fallen dürfte, die betrieblichen Erfordernisse mit den Work-Life-Balance-Wünschen seiner Mitarbeiter in Einklang zu bringen und sich Stresssituationen auch nicht immer vermeiden lassen, hat er mit dem Aspekt „Anerkennung“ einen wirkmächtigen Hebel in der Hand, um Kündigungen vorzubeugen, auch innerlichen Kündigungen. Das heißt: Der Apotheker erkennt Leistungen an und bringt deutlich zum Ausdruck, dass er merkt, was ein Topmitarbeiter für die Apotheke leistet.

Schutzimpfung 2: Eigeninitiatives Arbeiten ermöglichen

Wer selbstbestimmt arbeiten kann und dabei Unterstützung erfährt, kommt mit hohen Belastungen oft besser zurecht. Um Tätigkeiten positiv zu bewerten, benötigen Menschen ein gewisses Ausmaß an Autonomie. Dann können und dürfen sie sich als bedeutsam und wichtig erleben. Diese Autonomie sollte der Apotheker seinen Leistungsträgern zugestehen – auch um Abwanderungsgedanken entgegenzuwirken.

Wenn er seinen Mitarbeitern vertraut, ihre Arbeit wertschätzt und überdies bereit ist, ihnen konkrete Einflussmöglichkeiten auf ihre Arbeit einzuräumen, trägt dies zur Arbeitszufriedenheit bei. Selbst eine als zu hoch empfundene Arbeitsbelastung wird in einem Klima partnerschaftlicher Führung zumeist weniger als Beeinträchtigung erlebt, sondern eher als notwendige Begleiterscheinung des gemeinsamen Ziels, dem Kunden zu dienen und die Zukunftsfähigkeit der Apotheke zu sichern.

Schutzimpfung 3: Mit Unterstützungs-Kultur Mitarbeiterbindung erhöhen

Wichtig ist überdies, eine „Kultur der gegenseitigen Unterstützung“ zu etablieren. Was heißt das? Manchmal weiß der eine Mitarbeiter nicht mehr, wo ihm vor lauter Doppelarbeiten der Kopf steht, während die Kollegin in Ruhe ihre Dinge abarbeitet. Am nächsten Tag verhält es sich genau umgekehrt. Zielführender ist es, wenn es für den Apotheker und den Mitarbeiter zu den Selbstverständlichkeiten gehört, dies zu bemerken und dem Mitarbeiter oder Kollegen zu helfen.

Es liegt in der Verantwortung des Apothekers, die Mitarbeiter in der Teamsitzung dafür zu sensibilisieren: Sie mögen doch darauf achten, ob ein Kollege unter einer zu hohen Arbeitsbelastung leidet, und ihm dann ihre Unterstützung anbieten.

Diese „Kultur der gegenseitigen Unterstützung“ führt nicht nur zur zeitlichen Entlastung und zur Reduzierung von Stresssituationen – nein: So entsteht zudem ein sonnig-heiteres Betriebsklima – und damit eine Atmosphäre, in der nicht der Kündigungswunsch gedeiht, sondern die Mitarbeiterloyalität und -bindung.

Schutzimpfung 4: Loyalitätsfaktor durch gesundheitsorientierte Führung erhöhen

Welche Gründe führen dazu, dass immer mehr Arbeitnehmer über Drucksituationen Klage führen? Die Stichwörter lauten „permanente Verfügbarkeit“, „hoher Zeitdruck“, „zu viele Aufgaben zugleich bearbeiten“. In der Apotheke kommt hinzu dass die Mitarbeiter oft genug mit leidvollen Schicksalen zu tun haben: Ein Kunde hat einen Arztbesuch hinter sich und eine vielleicht niederschmetternde, zumindest aber bedrückende Diagnose zu hören bekommen. Nun steht er in der Apotheke und sucht das Gespräch. Der Mitarbeiter erlebt jene Krankheitsgeschichte unmittelbar mit – er möchte, kann aber nicht immer helfen. Das führt zu einer besonderen Drucksituation und einem Gefühl der Ohnmacht – und kann zur Erhöhung der Fehl- und Krankenstände führen, und damit die Gefahr der inneren Kündigung vergrößern.

Der Apotheker wirkt dem zumindest entgegen, indem er Gedanken zur gesundheitsorientierten Führung anstellt. Einige der Probleme, die zu hohen Fehlzeiten und Krankenständen führen, kann er kaum beeinflussen, andere aber schon, und zwar mit konkreten Maßnahmen. Nehmen wir das Beispiel „Multitasking“: Der Apotheker überlegt gemeinsam mit seinen Mitarbeitern, wie sich durch ein intelligentes Arbeitszeitmanagement und eine durchdachte Arbeitsorganisation das Sich kümmern-Müssen um mehrere Dinge gleichzeitig minimieren lässt – und damit der belastende Stress. Und auch der hohe Zeitdruck lässt sich durch Maßnahmen im Bereich der Arbeitsorganisation entschärfen.

Schutzimpfung 5: Mit mitarbeiterorientiertem Führungsstil emotionale Bindung erhöhen

Dem wertschätzenden Führungsstil des Apothekers kommt bei der Erhöhung der emotionalen Mitarbeiterbindung eine hohe Bedeutung zu. Leistungsträger, die ständig eine positive Rückmeldung zur Qualität ihrer Arbeit erhalten, identifizieren sich häufiger mit den Apothekenzielen.

Hinzu kommt: Leistungsstarke Mitarbeiter lehnen es ab, Anweisungen „von oben“ erteilt zu bekommen. Sie möchten sich mit den Zielen des Apothekers identifizieren und aktiv zur Zielerreichung beitragen. Dazu ist es notwendig, dass sie das Recht haben, sie kritisch zu hinterfragen. Indem der Apotheker sie an der Zielformulierung, zumindest aber an der Frage, wie die Ziele umgesetzt werden können, aktiv beteiligt, stellt er sicher, dass sie sich engagieren.

Durch das Recht zur Mitbestimmung nimmt der Apotheker den Mitarbeiter hinsichtlich der Zielerreichung in die Pflicht und in die Verantwortung – und genau das ist es, was ein Leistungsträger wünscht und letztendlich zur Stabilisierung der emotionalen Mitarbeiterbindung beiträgt. 

Dr. Michael Madel, freier Autor und Kommunikationsberater