Quo vadis, Standes­vertretung?

Von Andreas Kaapke | Verbände und Kammern sind Institutionen, die die Interessen oftmals kleinteiliger Unternehmen gegenüber der Politik, staatlichen Organisationen und anderen Einrichtungen vertreten sollen. Je kleiner und mittelständischer die betroffenen Unternehmen sind und je kleinteiliger die anfallenden Aufgaben auf diese Unternehmen verteilt werden, umso bedeutsamer werden bündelnde Organisationen. Dies potenziert sich noch, wenn der Markt, auf dem die angesprochenen Unternehmen tätig sind, stark reguliert ist. Denn dann kann die einzelne Einheit wenig gegen die Institutionen der Obrigkeit ausrichten, es sei denn in Form von Kammern und Verbänden. Im Apothekenmarkt sind diese beiden Charakteristika – viele kleine Unternehmen in einem stark regulierten Bereich – geradezu exemplarisch verwirklicht, sodass Kammer und Verband besonders bedeutsame Rollen zukommen. Da auch die ­Honorierung für die Berufsausübung zu einem hohen Maß von der Politik abhängt und zu einem kleineren Maße von marktlichen Gegebenheiten, sind die Verhandlungs­ergebnisse auf institutioneller Ebene für jede Apotheke von existenzieller Bedeutung. Die ABDA ist die Spitzenorganisation aller Apothekerinnen und Apotheker in Deutschland. In ihr sind 17 Landesapothekerkammern und 17 Landesapothekerverbände Mitglied – Nordrhein-Westfalen ist in die Bezirke Nordrhein und Westfalen-Lippe unterteilt. Unter dem Dach der ABDA haben sich die Apothekerkammern zur Bundesapothekerkammer (BAK) und die Landesverbände zum Deutschen Apothekerverband (DAV e. V.) zusammengeschlossen. Bei der Bundesapothekerkammer handelt es sich um eine berufspolitische Interessenvertretung, im Verband um eine Interessenvertretung für Apothekenleiter. Die Mitgliedschaft in der jeweiligen Landesapothekerkammer ist für alle selbstständigen und angestellten Apotheker verpflichtend, die Mitgliedschaft im jeweiligen Landesverband ist frei­willig. Bevor jedoch die Spezifika im Apothekenmarkt näher betrachtet werden, sollte ein Blick auf das Kammer- und ­Verbandswesen allgemein erfolgen. Die ­Tabelle zeigt die Unterschiede von Kammern und Verbänden im Allgemeinen auf.

Eine umfassende Übersicht über Struktur, Organisation und Aufgaben der Kammern und Verbände im Apothekenwesen hat Thomas Müller-Bohn in DAZ 2015, Nr. 22, S. 18 ff. gegeben: „Wer macht was in der Berufspolitik? Ein Wegweiser durch die Selbstverwaltung der Apotheker“.

Im Apothekenwesen haben sich einige Besonderheiten herauskristallisiert, die in anderen Wirtschaftsbereichen in dieser Form nicht anzutreffen sind, so

• die enge Verzahnung von öffentlich-rechtlichen Kammern und „privatwirtschaftlichen“ Verbänden,
• die über den jeweiligen Dachorganisationen schwebende Gemeinschaftsorganisation ABDA,
• die durch den Status der Freiberuflichkeit bedingte Rollenverteilung zwischen Haupt- und Ehrenamt,
• die nennenswerte Vergütung für den inhaltlichen und zeitlichen Einsatz des Ehrenamtes über eine reine Aufwandsentschädigung hinaus,
• die föderale Struktur mit einer Vielzahl von Mitgliedsorganisationen und einer entsprechenden Vielzahl von ehrenamtlichen Mandatsträgern und hauptamtlichen Stelleninhabern,
• die Fülle an Organisationen, die Verzahnung der Organisationen und die Vielstimmigkeit der handelnden Personen, die dazu führt, dass das organisatorische Gebilde vergleichsweise intransparent erscheint.

In der Regel verselbstständigen sich – ungeachtet über welchen Wirtschaftsbereich oder über welche Branche man spricht – im Zeitablauf Aufgaben, Stellen und Mandate in den Standesorganisationen. Daraus ergeben sich auch für das Apothekenwesen einige zentrale Problemfelder – und Lösungsansätze.

Das Rollenverständnis

Kammern und Verbände haben völlig unterschiedliche Aufgaben – zumindest gemäß der jeweiligen Definition ihrer Institutionen. Von daher müssen und können sich beide Institutionen bestenfalls ergänzen und sollten vor allem in inhaltlicher Hinsicht nicht in Konkurrenz zueinander stehen. Wer aber hat den ersten Vertretungsanspruch für die in einem Land ansässigen Apotheken/Apotheker und vertritt diese gegenüber der Politik bzw. den Kassen – nicht nur in den eindeutig zugewiesenen Aufgabenfeldern sondern auch bei Schnittmengenthemen?

Zudem sind die Landeskammern untereinander bei Weitem nicht identisch, weder was die Ausstattungen noch die Kompetenzen anbetrifft. Das Gleiche trifft auf die Verbände zu. Mit anderen Worten: Weder Kammern noch Verbände können flächendeckend das gleiche Niveau über ihr gesamtes Aufgabenspektrum vorhalten. Zudem ist das jeweilige Rollenverständnis teilweise stark voneinander abweichend.

Darüber hinaus stellt sich die Frage, welche Aufgaben vom Bundesverband und der Bundeskammer wahrgenommen werden, welche von der gemeinsamen Dachorganisation ABDA und ob diese Aufgabenteilung tatsächlich allgemeiner Konsens ist. Dazu kommt, dass Landeskammern und -verbände ebenfalls generelle Aufgaben bedienen, die eher bei den Dachinstitutionen beheimatet sein müssten, anstatt sich – auch und insbesondere aufgrund der geringeren Ressourcen gegenüber dem Bund – auf ihre eigentlichen Kernaufgaben zu konzentrieren.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Es bedarf einer klaren Festlegung der spezifischen Aufgaben der Kammern und Verbände sowohl zwischen Bundes- und Landesebene als auch zwischen den beiden Institutionen untereinander. Zudem muss sichergestellt werden, dass alle „Player“ dasselbe Rollenverständnis haben und dasselbe meinen, wenn sie über dasselbe sprechen. Schließlich sind die Rollenverständnisse einheitlich umzusetzen. Wenn Kammern für die Einhaltung pharmazeutischer Standards zuständig sind, muss deren Exekutierung auch flächendeckend auf einem einheitlichen Standard erfolgen, um glaubwürdig zu sein und auch Ansprüche gegenüber Dritten zu rechtfertigen und um Ansprüchen von Dritten an die Apotheker gerecht zu werden.

Hauptamt versus Ehrenamt

In keinem klassischen Verband (insbesondere im Wirtschaftsbereich Handel) – dies gilt mit Abstrichen auch bei den Kammern – ist das Verhältnis von Haupt- zu Ehrenamt so stark ehrenamtslastig wie bei den Apotheken. Als Begründung wird oft angeführt, dass man für bestimmte Aufgaben vom Fach sein müsse. Das ist in vielen Fällen sicher richtig – gilt dann aber auch für juristische und betriebswirtschaftliche Belange, für Kommunikationsfähigkeiten, Verhandlungsgeschick und Rhetorik und das haben – mit Verlaub – ehrenamtliche Apotheker nicht gelernt. Dies dürfte der Grund dafür sein, dass als Geschäftsführer oftmals Juristen oder Wirtschaftswissenschafter angestellt sind und eben nicht Apotheker.

In der Konsequenz werden Kammern und Verbände praktisch von zwei Personen geleitet und geführt: von einem hauptamtlichen Geschäftsführer und von einem ehrenamtlichen Vorstand bzw. Präsidenten. Dass eine Vergütung für das Ehrenamt deshalb notwendig ist, weil das Gesetz vorschreibt, dass in einer Apotheke immer ein Approbierter anwesend sein muss und von daher der Ehrenamtsträger einen gleichwertigen Ersatz für die Apotheke für die Zeiten anstellen muss, in der er oder sie Kammer- oder Verbandsaufgaben wahrnimmt, ist richtig und verständlich. Zu diskutieren bleibt, in welchem Ausmaß die Ehrenamtstätigkeit vollzogen werden muss. Dies ist insbesondere unter budgetären Gesichtspunkten zu hinterfragen, aber auch aus Sicht von Führung und Steuerung der entsprechenden Institution.

Problematisch ist, dass durch diese Doppelspitze der hauptamtliche Geschäftsführer schwächer gemacht wird, als er sein müsste. In der öffentlichen Wahrnehmung fallen die Hauptamtsträger weit hinter die Ehrenamtsträger zurück. Warum leistet man sich einen Geschäftsführer, wenn der nicht im bestverstandenen Sinne die Geschäfte führt, in betriebswirtschaftlicher, disziplinarischer und inhaltlicher Hinsicht? Das Ehrenamt muss für ausgewählte Bereiche optimal von der Geschäftsstelle vorbereitet und optimal auf die Aufgaben ausgerichtet werden (good boy-bad boy-Theorie).

Budgetär wird den Vorständen und Präsidenten eine „Aufwandsentschädigung“ in Höhe eines durchaus stattlichen Gehalts bezahlt. Daraus resultiert zumindest teilweise auch das Sendungsbewusstsein der Ehrenamtler, aber auch die Entkopplung vom Tagesgeschäft in der Apotheke.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Mittelfristig bedarf es einer klaren Stärkung des Hauptamtes bei eindeutiger Reduktion der Aufgaben für das Ehrenamt. Das Ehrenamt sollte für die absolut strategischen Aufgaben, für Repräsentationszwecke und für pharmazeutische Themen eingesetzt und genutzt werden. In diesen Bereichen sind sie glaubwürdig und gut.

Zudem sollten sich die Apotheker Unterstützung von dritter Seite hinsichtlich Kommunikation, Verhandlungsmanagement und anderer wichtiger Themen für die Durchsetzung der apothekerlichen Interessen holen („Schuster-bleib-bei-Deinen-Leisten“-Theorie: Mache das, was Du kannst, kaufe zu, was andere besser können und versuche, davon auf hohem Niveau zu profitieren!).

Unbesetzte Themenfelder

Kammer- und Verbandsarbeit ist extrem vielschichtig. Umgangssprachlich könnte man sagen, dass im Gesundheitsmarkt im Allgemeinen und im Apothekensektor im Speziellen „jeden Tag eine andere Sau durchs Dorf getrieben wird“. Die Politik hat ein Übriges getan und durch ständig neue Gesetze, die in erster Linie der Kostendämpfung dienen sollten, aber zudem jede Menge Bürokratie aufgebaut haben, die Schlagzahl der Themen künstlich in die Höhe getrieben.

Die Heterogenität der Kammer- und Verbandsmitglieder, die Fülle an generellen und spezifischen Themen sowie die unterschiedliche Auffassung der Mitglieder hinsichtlich der eigentlichen Aufgaben einer Kammer- und/oder Verbandsgeschäftsstelle führen deshalb nahezu zwangsläufig zu unbesetzten oder nicht hinreichend prominent besetzten Themenfeldern. Dies ist nicht gänzlich zu vermeiden, löst aber Probleme aus, wenn wichtige Themen nicht oder nur unzureichend bearbeitet werden können. Vor dem Hintergrund der schwindenden Mitgliedsbeiträge reduzieren sich früher oder später auch die Personalressourcen, so dass immer mehr Themen von immer weniger Menschen bewältigt werden müssen.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Gegebenenfalls könnte man sich eine Stabstelle auf Bundesebene vorstellen, die die jeweiligen Aufgabenfelder erkennt und die Zuordnung zu Zuständigkeiten festlegt. Zudem könnte man Kompetenzzentren schaffen: Ein Landesverband/eine Landeskammer widmet sich prioritär einer bestimmten Aufgabe und stellt ihr Wissen den anderen Institutionen zur Verfügung. Darüber hinaus sind Schnittstellen zu definieren, damit keine Information verloren geht und kein Schwund an Kompetenz stattfindet. Insgesamt ist eine Bündelung der Kräfte anzustreben.

Doppelt bearbeitete Themenfelder

Wo Aufgaben liegen bleiben, passiert oft in gleichem Maße das Gegenteil. Wenn 37 und mehr Institutionen sich um Aufgaben kümmern, bleibt es nicht aus, dass vieles parallel bearbeitet wird. Wenn Ressourcen frei sind, kann dies zu einem sehr fruchtbaren internen Wettbewerb führen. Dies bleibt aber eher die Ausnahme. Vielmehr muss damit gerechnet werden (siehe vorherigen Punkt), dass sich jede Kammer und jeder Verband eher den publikumswirksamen Themen zuwendet, weniger prestigeträchtige, oft aber umso wichtigere Kärrnerarbeit aber vernachlässigt. Die Wahrscheinlichkeit, dass landesspezifische Themen vorherrschend sind, ist vor dem Hintergrund des eng regulierten Marktes und der gesetzlichen Zuständigkeit auf Ebene der Bundesministerien eher gering. Hier korrespondiert die Organisationsstruktur nicht mit der Zuständigkeit auf staatlicher Ebene.

Je spezifischer die Aufgaben ausfallen, umso eher wird eine Landesinstitution dafür zuständig sein können, je genereller diese angelegt sind, umso häufiger kommt es zu ärgerlichen Überschneidungen zur Dachinstitution oder der jeweiligen anderen Institution (eben Kammer oder Verband) und zu einem vermeidbaren Kompetenzgerangel. Doppelarbeiten sind generell zu vermeiden. Besonders schädlich wirken sie aber, wenn aus ihnen unterschiedliche Verlautbarungen resultieren.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Zunächst helfen klare Spielregeln und Zuständigkeiten allen Beteiligten. Daraus resultiert in der Regel ein hohes Maß an Verbindlichkeit und die Sicherstellung, dass die „Spielregeln“ befolgt werden.

Ineffizienzen

Viele Ehrenamtsträger sind schon jetzt extrem ausgelastet. Der ökonomische Druck in den Apotheken führt zudem dazu, dass Verbandsmitgliedschaften bzw. Kammer- und Verbandsmandate nicht nur in budgetärer Hinsicht auf dem Prüfstand stehen. Ferner erscheint es zunehmend fraglich, inwieweit das zeitliche Engagement von Inhabern ggf. auch von Mitarbeitern einer Apotheke in einer Kammer- und/oder Verbandsorganisation noch gerechtfertigt ist. Viele Ehrenamtsträger haben immer häufiger das Gefühl, an unterschiedlichen Stellen über das Gleiche in leicht ver­änderter Zusammensetzung zu sprechen, ohne zu einem nennenswerten neuen Ergebnis zu kommen.

Die heutigen Strukturen sind nur bedingt geeignet, schnell reagieren zu können. Brandaktuelle, vermeintlich dringliche und wichtige Themen gewinnen immer gegenüber vielleicht weniger dringlichen, aber nicht minder wichtigen Themen, so dass sich Ineffizienzen einschleichen. Darüber hinaus darf man nicht vergessen, dass auch andere Einrichtungen (Großhandel, Warenwirtschaftsanbieter, EDV-Dienstleister, Bildungseinrichtungen, Zeitschriften usw.) die interessanten Ehrenamtsträger an sich zu binden versuchen und damit auch ein Wettbewerb um Ehrenamtsträger entsteht, der nicht zielführend ist.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Es bietet sich an, regelmäßig die relevanten Themen nach Wichtigkeit und Dringlichkeit zu sortieren und auf dieser Grundlage eine Reihenfolge zum Abarbeiten der Themen vorzugeben. Zudem muss sichergestellt werden, dass eher mittel- bis langfristige Themen nicht von Tagesaktualitäten verdrängt werden und geplante Zeithorizonte sich nicht weiter nach hinten verschieben. Gerade z. B. die Abarbeitung des Perspektivpapiers darf hieran nicht scheitern.

Vermeidbare Inkompetenzen

Die Tatsache, dass die Kammern und Verbände trotz knapper Besetzung sämtliche Themenfelder zu besetzen versuchen (auch solche, die eigentlich bei einer anderen Kammer oder einem anderen Verband angesiedelt sind oder sein könnten), kann dazu führen, dass nicht auf allen Gebieten eine tief­greifende Kompetenz vorhanden ist, sondern eher ein „Halbwissen“. Auch in der Gegenüberstellung zu vergleichbaren Institutionen erscheint die Besetzung in den Kammern und Verbänden der Apotheker eher dünn. Zwar gilt dies nicht in Summe, doch durch die aufgezeigten Doppelarbeiten und das in der Struktur begründete Kompetenzgerangel wird zu viel Energie in falsche Kanäle gelenkt. Daher ist eine klare Aufgabenteilung nach eindeutiger Fokussierung nicht nur ratsam, sondern dringend geboten. Denn die Kammer- und Verbandsarbeit unter Nutzung von „Halbwissen“ führt zu (berechtigten) Zweifeln an der Kompetenz der Institutionen. Diese machen sich dadurch verzichtbarer als sie faktisch sind. Zudem wird (siehe vorne) zu stark auf das Ehrenamt gesetzt und zu wenig auf das Hauptamt, das sich täglich mit den Themen befasst und auch befassen kann.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Jede Organisation muss sich auf klare Schwerpunkte der jeweiligen Arbeit festlegen und damit Aufgabenschwerpunkte definieren. Auch für diesen Punkt könnte die Schaffung einer oder mehrerer Koordinationsstellen Abhilfe leisten. Im Hauptamt könnte eine konsequente Weiterbildung in ausgewählten Themenfeldern einen Schub verleihen. Zudem dürften klare Stellenbeschreibungen für die Akquisition ausgewiesener Fachleute auf wichtigen Gebieten die Expertise insgesamt erhöhen. Wo sind die Verhandlungsmanager für die schwierigen Verhandlungen mit Kassen und Politik? Wo sind die ausgewiesenen Kommunikationsfachleute auf Bundesebene, die die Rolle der Apotheken in der Gesellschaft klarmachen?

Stimmengewirr statt „eine Stimme“

Eines der größten Probleme der deutschen Standesorganisationen auch für Apotheker stellt deren vermeintliche Atomisierung dar. Für jede politische Frage gibt es aus Sicht der Politik oder der Krankenkassen mehrere Ansprechpartner. Der Politik wird es damit leicht gemacht, die Verhandlungspartner gegeneinander auszuspielen, da sie sich in der Regel auf die Stimme wenigstens eines Beteiligten berufen kann, der tendenziell die Position der Politik stärkt oder die Sicht eines anderen Standesvertreters relativiert. Im Falle einer Aufrechterhaltung der bestehenden Strukturen könnte auf Dauer nicht sichergestellt werden, dass stets alle Beteiligten darüber informiert sind, welches Statement von welchem „Verbandsbeteiligten“ abgegeben wurde, und sie sich darauf verlassen können. Es muss unbedingt vermieden werden, dass die Interessenvertretung sich von Politik und/oder Krankenkassen „auseinanderdividieren lässt“!

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Am einfachsten wäre es, wenn es zu einer Art öffentliche Vertretung eines Aufgabenschwerpunkts durch denjenigen Mandatsträger käme, der für diesen Bereich offiziell zuständig ist. Dann würde es allen Beteiligten leichter fallen, Absprachen einzuhalten und der Informationsfluss zwischen den relevanten Beteiligten würde sich intensivieren. Zudem sollten sich die Verbindlichkeit von Terminen sowie die generelle Verbindlichkeit erhöhen.

In Analogie zur Politik könnte es sinnvoll sein, eine Art Kabinett über alle Kammern und Verbände hinweg mit zugewiesenen Kompetenzen wie in einem Politikfeld und entsprechenden Stäben dahinter zu konstituieren. Der ABDA-Präsident entspricht dann einer Art Kanzler, alle anderen haben Ministerien und sind hierfür auch hinsichtlich der Öffentlichkeitsarbeit zuständig.

Kammer- und Verbandsegoismen

Eine Umstrukturierung der Kammer- und Verbandsstrukturen würde und müsste die gegenwärtige Struktur tiefgreifend verändern, in einigen Bereichen würden die Strukturen sogar erschüttert. So stünden Ehren- und Hauptamt auf dem Prüfstand, die Standorte der Kammern und Verbände müssten überprüft werden, Rang und Amt würden hinterfragt werden, jahrzehntelange Seilschaften gekappt. Angesichts dessen erinnert die derzeitige Situation an Über­lebensstrategien. Die Aufrechterhaltung der bestehenden Strukturen ist aber nur zu rechtfertigen, wenn hierfür entsprechende sachliche Argumente und Gründe angeführt werden können. Genauso wäre der Nachweis zu erbringen, dass eine Umstrukturierung zu Kostenreduktionen bei vergleichbarer Leistung oder zu Leistungsverbesserung bei gleichen Kosten führen würde. Vor dem Hintergrund des enormen Rationalisierungspotenzials nimmt es gegenwärtig eher den Anschein, dass mit einem verringerten Mitteleinsatz mehr Leistung erbracht werden könnte.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Jede Organisation sollte sich alle fünf Jahre hinsichtlich ihrer Prozesse und spätestens alle zehn Jahre hinsichtlich ihrer Strukturen hinterfragen. Dies ist allerdings gleich­bedeutend mit der Bereitschaft, diese Strukturen auch tatsächlich zu ändern oder gar zu entfernen, wenn dies für notwendig erachtet wird. Für die Standesorganisation der Apotheker ist ein grundsätzlicher Reorganisationsprozess anzustreben, um gestärkt in die nächsten Jahre gehen zu können. Bisweilen entsteht der Eindruck, dass offiziell zwar viele Apotheker an den Gremien beteiligt sind, jedoch kommen manche Maßnahmen und Entscheidungen nicht, nicht in der Tiefe oder nicht nachvollziehbar bei der Basis an.

Vor diesem Hintergrund sind basisdemokratische Elemente einzuführen. Dies ist auch deshalb geboten, weil wegen des stark regulierten Marktes der einzelne Berufsangehörige so stark von den Entscheidungen auf Kammer- und Ver­bands­ebene abhängt bzw. vom Verhandlungsgeschick dieser Institutionen. Da diese stellvertretend für jeden Einzelnen verhandeln, kommt es vergleichsweise schnell zu Unzufriedenheit und Ohnmachtsgefühlen.

Zudem ist das Beharrungsvermögen auf den Positionen vergleichsweise hoch. Zwar gab es jüngst Generationenwechsel bei einigen Verbänden und Kammern, aber dies nach zum Teil zweistelligen Amtszeiten der einzelnen Mandatsträger. Dies darf nicht missverstanden werden: Lange Amtszeiten sind nicht per se schlecht, es sollte aber immer wieder zu Erneuerungen in den Gremien kommen, und Entscheidungen dürfen nicht zu monolithisch angelegt sein.

Mitgliedschaften – bei wem, von wem?

Während bei Kammern eine „Bottom-Up-Mitgliedschaft“ notwendig ist, bei der die Berufsangehörigen wie heute in ihrer regionalen Kammer Mitglied sind und diese Kammer dann in der Bundesapothekerkammer, stellt sich bei den Verbänden die Frage, ob nicht der umgekehrte Weg besser geeignet wäre: Der Apothekenleiter wird Mitglied im Bundesverband, der einzelne Landesgliederungen hat. Die Mitgliedsbeiträge würden dann von der Bundes- auf die Landesebene umverteilt.

Die Verbände, die ja keine Pflicht-Mitglieder haben, müssen sicherstellen, dass ein signifikanter Unterschied in der Leistungserbringung für Mitglieder und Nicht-Mitglieder konsequent eingehalten wird. An dieser Stelle sind alle Hebel in Bewegung zu setzen, um sicherzustellen, dass „free riding“ („Trittbrettfahrerei“) nicht aufgrund suboptimaler Strukturen gefördert wird. Denn im Zweifelsfall und in letzter Konsequenz führt dies dazu, dass ökonomisch geprägte Mitglieder ihre Mitgliedschaft aufgeben, da sie die abgeforderte Leistung auch ohne Mitgliedschaft abrufen könnten.

Mögliche Handlungskonsequenzen:

Sinnvoll wäre die Schaffung einer zentralen Mitgliederdatei mit Zugriff für alle Verbandsmanager. Daraus könnte ein leistungsfähiges CRM-System (Customer Relationship Management, alse eine Datenbank mit allen relevanten Informationen und allen Vorgängen zu jedem einzelnen Kunden/Mitglied) resultieren, das von allen für alle Fragen genutzt werden kann. Daraus wiederum ergäben sich beste Möglichkeiten z. B. Statistiken zu erstellen, die für das Verhandeln mit Kassen und Politik optimal genutzt und ein­gesetzt werden können.

Schlussbemerkungen

Die aufgezeigten Problemfelder müssen sich nicht zwingend in jedem Verband und in jeder Kammer faktisch und in gleicher Intensität zeigen, sie weisen eher auf typische Entwicklungen hin, die sich im Laufe der Zeit einschleichen (können) und von daher stets einer Beobachtung und Analyse zu unterziehen sind. Sie stellen Hinweise dar, die die aktuellen Mandatsträger aus der Struktur heraus nur selten anzugehen bereit sind, zumal oft andere inhaltliche Aufgaben dominieren. Wenn aber die Struktur die Abarbeitung der thematischen Inhalte zu lähmen beginnt, ist Handlungsbedarf da. Es ist den Lesern selbst vorbehalten zu beurteilen, in welchem Umfang die Probleme in den eigenen Organisationen vorkommen und welchen Grad der Handlungsbedarf erreicht hat, die notwendigen Reformen anzustoßen.

Festzuhalten ist jedenfalls: Die Aufteilung in die Dachorganisation ABDA, die Bundesorganisationen DAV und BAK sowie die jeweiligen Landesorganisationen ist für Dritte nur schwer nachzuvollziehen und selbst für Apotheker nur bedingt zu durchschauen. Wer steht für was?

Die Nutzung des Hauptamtes unter seinen Möglichkeiten und das Sendungsbewusstsein des Ehrenamtes über ein übliches Maß hinaus erschweren zurzeit ein optimiertes Arbeiten. Dabei mangelt es in keiner Weise am Engagement und an der Kompetenz von Haupt- und Ehrenamt, hinsichtlich der Nutzung sind aber Defizite feststellbar. Gleichwohl gewinnt man den Eindruck, dass die Rahmenbedingungen die Strukturen und Prozesse überholt haben. Damit ist nicht gesagt, dass durch eine Reorganisation und ein darauf aufbauendes Prozessmanagement alles besser würde, aber ohne diesen Schritt wird es das definitiv nicht, und die Kritik am gegenwärtigen Konstrukt seitens der Basis reißt nicht ab.

Vieles gleicht noch den alten Mustern, den Ritualen von klassischen Kammer- und Verbandsstrukturen auch aus anderen Wirtschaftsbereichen. Man gewinnt den Eindruck, dass hier noch ein Hauch der alten „Adenauer-Republik“ durch marmorne Säle weht. Aber Bonn heißt jetzt Berlin, im Deutschen Bundestag sitzen mehr und andere Parteien als zum Zeitpunkt der Festlegung wesentlicher Gesetze, die ganze Republik ist bunter geworden. Gesundheit wird stärker denn je unter Kostengesichtspunkten und Sparzwängen diskutiert, weniger unter Qualitätsversprechen. Die Aufrechterhaltung der einstmals weltweit als Vorbild geltenden Strukturen für Gesundheitsfragen in Deutschland scheint nicht mehr die oberste Priorität zu haben.

Auf der Effektivitätsseite heißt es, „die richtige Sache machen“, auf der Effizienzseite „die Sache richtig machen“. Da aber gegenwärtig die Struktur nicht mehr optimal passt, also die richtige Sache hakt, kann auch die Sache nur eingeschränkt richtig gemacht werden.

Die Standespolitik der Apotheker ist von jeher defensiv gewesen. Aber ist dies (noch) der richtige Weg? Zum Beispiel würde man sich von einer Standesvertretung erhoffen, dass auch allgemeine Beiträge zur Gesundheitspolitik erfolgen. In der stark von Journalisten geprägten Öffentlichkeit überwiegt der subjektive und wahrlich nicht zutreffende Eindruck einer griesgrämigen Besitzstandswahrungspolitik. So scheint die Bereitschaft für neue Wege durch die Apotheker selbst in der Wahrnehmung der Öffentlichkeit eher eingeschränkt.

Erfolgreich ist eine Standesvertretung dann, wenn das Image der Apotheke in allen relevanten Teilöffentlichkeiten gut bzw. sehr gut ist und sich tendenziell mit der Zeit eher verbessert denn verschlechtert. Der alleinige Hinweis auf nach wie vor gute und respektable Umfragewerte bei Endverbrauchern darf nicht darüber hinwegtäuschen, dass diese Endverbraucher auch andere Vertriebskanäle nutzen und in anderen Anspruchsgruppen wie Politik und Krankenkassen usw. das Bild der Apotheke einem Wandel unterliegt.

In ökonomischer Hinsicht sind die Standesorganisationen tatsächlich auch Standesvertretung, denn ohne ihr Zutun finden keine Verhandlungen statt. Hier müssen bei allem Respekt die Ergebnisse der letzten Jahre als ernüchternd charakterisiert werden. Zudem machen in berufsständischer Hinsicht die laufenden, von den internen Umfragen offensichtlich signifikant abweichenden Ergebnisse von Testinstitutionen zur Beratungskompetenz in Apotheken mehr als nachdenklich. Dieser Umstand, der auch Politik und Kassen nicht verborgen bleibt, muss ein Warnsignal sein!

Man könnte geneigt sein anzunehmen, dass die abschließende Empfehlung an Apotheker lautet, sich von den Institutionen abzuwenden, zumindest das Engagement so gering wie möglich zu halten. Gerade weil vor dem Hintergrund der herrschenden Strukturen Verbände und Kammern alternativlos sind, muss das Gegenteil angeraten sein: sich mehr denn je zu engagieren und auch Mandate anzunehmen oder anzustreben. Es ist vergleichsweise leicht auf andere zu schimpfen, viel schwerer ist es, sich selbst einzubringen. |