Gute Beziehungen, bessere Leistungen

Eine hohe Beziehungsqualität im Team ist das beste Schmiermittel schlechthin für ein gut laufendes Unternehmen. Wenn es jedoch in der Zusammenarbeit hakt, stellt sich Sand im Getriebe ein, der korrosiv wirkt, Energie entzieht und letztlich alles ins Stocken bringt. Da mögen noch so viele Talente und Kompetenzen an Bord sein – diese liegen brach, wenn die re­lationale Energie, der gelungene Kontakt von Mensch zu Mensch schwächelt oder fehlt.

Untersuchungen haben gezeigt, dass die Führungskräfte den größten Einfluss besitzen, indem sie das richtige Verhalten vor­leben. Bisweilen wirken jedoch auch einzelne Kolleginnen dauerhaft als Störfaktor. In einer anonymen Umfrage können sie ermittelt werden. Dazu reichen folgende Überlegungen:

Nach einer Interaktion mit Person X fühle ich mich typischerweise

• im Grunde unverändert,
• ein Stück weit erschöpft,
• ein Stück weit energetisiert.

Sammelt man die Aussagen dazu, wird klar, bei wem welche Persönlichkeitsentwicklungsfragen anstehen bzw. wer mehr Führungsverantwortung bekommen könnte, da sie positiv auf das Team wirkt. Denn es ist nicht automatisch die Chefin oder eine Approbierte, die führt, viel Verantwortung trägt und den Überblick hat. Eine PTA, die seit Jahrzehnten im gleichen Betrieb Vollzeit arbeitet, ist in nicht-pharmazeutischen Fragen oft versierter und stärker anerkannt als eine junge Apothekerin mit 20 Wochenstunden oder die Inhaberin, die einen Großteil ihrer Zeit mit der Organisation ihres ­Filialverbunds verbringt.

Wenn alle sich zurück­halten

Ein häufiges Phänomen wirkt besonders kontraproduktiv: das „Sich-Zurückhalten“. „Es ist der wichtigste Grund, aus dem Arbeit als energieraubend und wenig lebensspendend wahrgenommen wird … Alle Beteiligten fokussieren auf hilfreiche Kontributionen, die andere NICHT leisten, obwohl sie nicht besonders aufwendig wären – und übersehen dabei, dass diese jeweils den Fall genauso wahrnehmen, nur mit umgekehrten Vorzeichen“, so der Psychologe Nico Rose. In der Apotheke wären das zum Beispiel abendliche Vorbereitungen, damit es morgens schneller geht, wenn die Kunden schon vor der Tür „hecheln“. Arbeitsflächen desinfizieren, Kasse machen incl. anschließend Kleingeld hineinwechseln, Auffüllen der Einkaufstüten und andere Dingen, die einen oft genug in vollem Lauf stoppen. Ein anderes Beispiel besteht im Aufschreiben von Mitteilungen, wenn das Team wechselt. Wie oft steht man da und weiß von nichts – und der Kunde wartet. Das Ganze funktioniert (bzw. funktioniert nicht) in allen möglichen Kombinationen – zwischen Kolleginnen, Chefin und Mitarbeiterin, Arztpraxis und Apotheke, mit Lieferanten usw. Wir beobachten, was wir nicht bekommen, lassen aber außer Acht, dass wir das Gleiche nicht zu geben bereit sind. Letztlich ist es der uralte kategorische Imperativ nach Kant, der uns hier mal wieder einholt: „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du zugleich wollen kannst, dass sie ein allgemeines Gesetz werde.“

Anderen unter die Arme zu greifen bedeutet eine exzellente Be­ziehungspflege. Hier geht es nicht darum, Kolleginnen beim Faulenzen zu unterstützen, sondern um Hilfe, wenn eine Arbeit länger dauert als geplant oder wenn Hindernisse auftauchen. Anstatt mit Dritten mit „Wir-sind-schon-längst-fertig-Miene“ plaudernd zuzuschauen, dürfen wir mit anfassen.

Wertvoll sind die sogenannten High Quality Connections (HQCs) innerhalb des Teams, die sich durch drei Merkmale auszeichnen:

• ein Gefühl von Vitalität und Energiereichtum im Kontakt,
• Achtung und Respekt bei Geben und Nehmen,
• ein hohes Maß an Verbundenheit und Vertrauen.

HQCs entstehen durch Respekt, Unterstützung, „Spielen“ und Vertrauen. Das Spielen bedeutet ein gutes Maß an Humor und der Fähigkeit, nicht immer alles bierernst zu nehmen, sondern auch einmal Witz und Spaß ins Geschehen zu bringen. Diese Art der Verbindungen bewirken, dass die Beziehungen der einzelnen Mitglieder resilient sind in belastenden Phasen, sie führen außerdem zu mehr Offenheit und steigern die Bereitschaft, sich von neuen Gedanken, Arbeitsweisen und Auf­gaben berühren zu lassen.

Informelle Kontakte fördern

Für die Förderung von energetisierenden Beziehungen ist nicht nur die Führungskraft verantwortlich, sondern auch die einzelnen Teammitglieder dürfen sich etwas einfallen lassen. Abgesehen von den bereits beschriebenen Befragungen bringt die Intensivierung von informellem Kontakt einiges auf den Weg. Ein Mittagessen zu zweit, das nach dem Zufallsprinzip regelmäßig gesponsert wird und bei dem Zeit zum Austausch besteht, ein Aufenthaltsraum, der freundlich gestaltet ist statt notdürftig im Vorraum der Toilette eingerichtet, ein monatlicher gemeinsamer Filmabend inklusive Imbiss sind förderlich. In manchen Apotheken ist es leider auch heute noch verboten, während der Arbeit miteinander über Privates zu sprechen. Dabei beeinflussen „kleine Klönschnacks“ die guten Beziehungen im Team durchaus positiv.

Ein guter Blick bereits bei der Auswahl der Bewerbungen und regelmäßiges ermunterndes Feedback bewirken eine Menge. Dabei geht es nicht nur um Wertschätzung, auch motivierende Kritik wird häufig vermisst, viele Angestellte möchten durchaus mehr lernen und sich weiterentwickeln. Ein gelungenes Feedback sollte zeitnah und passgenau sowie regelmäßig stattfinden, nicht nur in einem gequälten Jahresgespräch.

Automatisches Verhalten hinterfragen

Stoßen Sie untereinander Diskus­sionen an, die „automatisches“ Verhalten hinterfragen und zu mehr Bewusstheit führen. Beispiele:

• Wann schweige ich, wenn ich mit etwas nicht einverstanden bin, mich aber durch Widerspruch nicht unbeliebt machen möchte?
• In welchen Bereichen habe ich resigniert und sollte oder möchte „es“ doch noch einmal probieren? Wenn Vorschläge zu besserer Arbeitseinteilung oder Ähnliches schon einmal abgelehnt wurden, ist das kein Grund, gute Ideen fortan zu verschweigen. Motivierend wirkt dabei das Anerkennen der Bemühung, auch wenn nicht jeder Vorschlag ein Treffer sein kann.
• Welche ungünstigen Sprach- und Ausdrucksgewohnheiten haben wir und wie können wir uns umgewöhnen? Hierzu äußert die Sprachwissenschaftlerin Mechthild von Scheurl-Defersdorf Folgendes: „Eine von Verneinungen geprägte Sprache lenkt den inneren Blick auf den Mangel und führt zum Jammern. Eine bejahende Sprache führt dagegen aus der Ablehnung heraus. Sobald wir annehmen, was ist, können wir die Möglichkeiten erkennen. Dann können wir mit den Heraus­forderungen angemessen um­gehen. Eine bejahende Sprache ermöglicht einen Perspektivwechsel – und den brauchen wir in diesen Zeiten.“ Statt: „Niemand kümmert sich hier um Retouren und Langsam­dreher, immer muss ich alles machen“, also ein: „Wir dürfen die Retouren besser organisieren, wer hat eine Idee?“
• Wenn Ihnen etwas positiv auffällt, sagen Sie es. Verschenken Sie Komplimente und lernen Sie auch, welche anzunehmen, ohne sie abzuwerten. Das Verneinen wirkt negativ auf die Geberin. Eine schöne Tasche, ein flottes T-Shirt oder eine besonders gelungene Beratung: Ein Kompliment erfreut und hebt die Stimmung beider.

Meinungsverschiedenheiten, Irritationen, Verletzungen etc. besprechen wir am besten zeitnah, bevor sie sich zu Konflikten auswachsen. Manchmal „rächen“ wir uns mit Gegenmaßnahmen und setzen damit eine endlose Kette in Gang. Für gute Beziehungen sind eine Rückmeldung und ein klärendes Gespräch die bessere Wahl.

Auch die Frage, welches (eigene) Verhalten als Störfaktor für ein gutes Miteinander wirkt, bringt weiter. Nicht jede ist als Feedbackprofi geboren. Daher sollte es auch „Feedback zum Feedback“ geben: Was habe ich verstanden, was hattest du gemeint, was war unklar, zu stark aufgetragen bis verletzend und wie kann man es besser ausdrücken? Gestehen Sie sich gegenseitig einen Übungsraum zu, nur Training hilft beim Lernen. Seien Sie wohlwollend auf Ungeschicklichkeiten gefasst. Hüten sollte man sich erfahrungsgemäß vor zu schnellen, womöglich per App versandten Lösungsversuchen zwischen Tür und Angel. Missverständnisse sind hier vorprogrammiert und machen alles nur noch schlimmer.

Ungerechtigkeiten vermeiden

Die meisten Angestellten haben ein feines Gespür für echte oder vermeintliche Ungerechtigkeiten. Dafür bieten sich viele Gelegenheiten. Bei der Urlaubseinteilung, dem Abbummeln von Überstunden, dem Lohn, dem Gewähren von Extras aller Art bis zu Kleinteiligem wie dem Weiterreichen von Geschenken von Kunden oder Warenproben. Achten Sie als Führungskraft darauf, manchmal reicht es, Entscheidungen offen zu begründen oder zum Feedback aufzurufen. Selbst wenn es die Chefin ist, die etwas gewährt oder nicht, erstreckt sich der Unmut zulasten der Beziehung oft genug auf die „im Übermaß“ begünstigte Kollegin.

Auch zu viel Harmonie schadet

Allzu viel ist ungesund, das gilt auch für Harmonie. Ein Kuschelteam, das sich in allem einig ist, entwickelt kaum etwas Neues, es arbeitet weniger kreativ. Darüber berichtet der Wirtschaftspsychologe Klaus Vollmer: „Da gibt es keine Impulse, die Funken sprühen lassen, … eine Sachdiskussion aufpeitschen, dass am Ende alle atemlos und zugleich glücklich sind, weil sie sich über die Grenzen gepusht haben, raus aus der Teamkomfortzone und rein in einen bislang ungeahnten Stärkenraum.“ Teammitglieder, die sich in ihren Eigenarten und Stärken zu sehr gleichen, äußern wenig Kritik am anderen, nehmen Fehler kommentarlos hin und ­akzeptieren Schwächen aller Art, weil sie wissen, dass sie selbst ähnlich sind. Vollmer beschreibt verschiedene fruchtbare Arten des Perspektivenwechsels. Sich gegenseitig ergänzen, heißt die Devise. Vollmer: „Ungleichheit der Charaktere bringt den Erfolg! Das gemeinsame Ziel ist leitend und nicht die Gleichheit der Persönlichkeiten.“

Beim Perspektivenwechsel lässt man in sich eine andere Meinung zu, nachdem man seine eigene Neugierde geweckt hat. Es geht nicht um Kampf oder die Verteidigung des eigenen Standpunkts. Lassen Sie sich ein auf die vermutlich anderen Werte, Motive und Emotionen des Gegenübers, was ist ihm wichtig? Erst wenn Sie dies ganz verstanden haben, überlegen Sie, inwieweit es zu Ihrem eigenen Konzept passt, ob Sie Ihres erweitern wollen, das neue ganz annehmen oder ablehnen – das ist Ihre Entscheidung. Was wollen Sie dazulernen?

Zum Schluss noch ein ganz ein­facher Praxis-Tipp: Freude an der Arbeit und beim Zusammenleben in der Apotheke entsteht auch durch eine geschickte Einteilung der Mitarbeiterinnen, die die Stärken der betreffenden Personen berücksichtigt – soweit es im Rahmen der berufstypischen Arbeiten möglich ist. |